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但是，我们日常的人力资源工作的效果往往不能马上显现出来，有一个滞后，一眼看不出来，这给企业的HRD带来了麻烦，也常常让企业老板摸不着底。由此便会产生不良后果，造成对人力资源工作的不理解，不支持，久而久之，人力资源从业者自己都心存怀疑人力资源工作的价值了。企业里面我们会听到这样的话，“你们人力资源部每天都在忙活啥？怎么会那么忙？”一幅怀疑的神态。最让HRD困扰的莫非是向老板去要人力资源的预算了，HRD深知在人力资源工作上的投资如果做得好，带来的回报非一两斗米可以衡量。但是一面对老板，却总是无力说服，老板总不如像给业务部门批预算那么痛快。花钱是老板说了算，HRD心有余而力不足啊，于是人力资源工作搁置。那么，怎么办呢？ HRD虽然没有花钱的权力，但是有如何开展工作的权力。有一个办法是非常有效的，那就是我们开展每一项工作，都要想到如何把工作的结果量化，通过数据计算人力资源工作的成果，以事实为依据体现人力资源工作的价值。假如你认为目前的人员招聘工作缺少规范，没有人才评价的统一标准，缺少评价的工具，流程也不够规范，一个直接的后果就是招聘人员的质量不高，用人部门不满，人员流失严重，最重要的是影响企业的核心竞争力。为此，你想优化你的人力资源招聘体系。在开展这项工作之前，应该切实地想好，我们做这项工作能够体现出来的价值点是什么？并且这个价值应该如何衡量。事后，也应该切实地去衡量，验证一下到底这项工作是否已经产生价值，产生了多少。我们要树立这样开展工作的指导思想，哪怕过程当中会让我们多花一些精力，也是值得的。首先，我们要想办法把平时发现的问题量化，比如什么是人员招聘的质量呢？我们先确定一个可以量化的标准，心理测量学里指要对其进行操作定义，然后设计出可以实施的评价工具，可能是绩效评估表格中的一部分，也可能是上级主管评定的人员素质问卷，也可能是一些工作业绩方面的硬指标。让这些代表人才质量的数据可以横向（跨部门）和纵向（跨时间跟踪）比较。也就是我们首先开发出一套针对目前人员招聘质量的评估方法。我们使用了新的招聘体系以后，再收集同样的数据，进行前后的对比，看一下我们人员质量总体水平提高了多少个百分比。人力资源领域里关于人员素质水平对绩效的影响的研究成果有很多，比如前20%优秀的员工可以比一般员工的工作产出多出3倍以上。再把这些相关价值数据乘以前面招聘人员质量提高的百分比，我们这件事对企业创造的价值就显而易见的出来了。当我们把这些数据以漂亮的几张PPT呈现给老板时，会有什么效果？其他那些问题指标，如用人部门的满意度，人员流失情况，这些都是可以进行量化计算的，都可以作为衡量人力资源价值的指标。我们曾用改善招聘流程和工具来解决某个庞大的客服中心人员招聘存在问题，当时这个客服中心存在的问题是，一方面在做大量的招聘，HR每天面试忙不过来，另一方面人才在不断的流失，边招人边走人。有的人招聘来以后，在培训期结束，甚至没有结束就走了。在企业HRD看来，问题的原因是多方面的，有企业薪酬水平、工作环境、工作本身特点、招聘人员质量、当前社会浮躁心态等等诸多方面的原因。但这些问题不能一下子全部解决，但我们认为，招聘流程的改进应该是一个重要方面，应该通过招聘流程的完善确保招聘到一些更适合从事客服中心的人进来，而不应是萝卜快了不洗泥，看着差不多的就往里招，只是为了满足每个月的人员到岗率，结果是到岗率高，离职率也高。我们帮助这个客服中心改善招聘流程，确立了该客服中心人员的几个关键素质标准，并用两个评价工具去衡量。在他们很难找到候选人的情况下，还是进行了严格的筛选和淘汰，结果是他们的试用期培训合格率和人员流失率都发生显著的变化，有数据可查。我想强调的是，如何把这件事的价值讲给管理者听。改善招聘流程要花钱的，往往一说花钱，就会比较麻烦，不知道这个钱花得值不值。包括讲给我们自己听，让我们更加相信自己工作的价值。这样做下来，就可以好好算帐了，单拿人员流失率指标来讲，一个普通员工的流失给企业带来的损失是其年薪的0.6－3倍，这些数据人力资源领域都是有研究的，可以轻易的查询到。我们降低了多少流失率也是可以计算出来的。招聘工具的测评结果也积累了下来，录用的人员也有一个能力水平的高低分布。把这些数据写出来，就是很好的一篇小论文，有理有据的，可以把人力资源工作的价值落实到金钱上，当然就可以说服任何人。人力资源工作的很多方面都是可以量化的，比如，我们绩效管理体系的改进（前后绩效的对比），我们建立企业的人员胜任力评估体系（前后素质水平的对比），我们要做培训体系（人员能力提升水平的对比）等等，都是可以量化的。在做这些工作之前、之中、之后，都引入量化评估，无疑会增加人力资源工作价值的信服度和影响力，改善当前很多企业总裁们口头上重视人力资源，手头上不重视人力资源的现状。
1、人力资源（HumanResource，简称HR），有三个层次的涵义。指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
2、人力资源管理工作就是要创造价值，通过帮助业务部门实现价值来体现人力资源管理工作的价值。
3、我将它总结为“一个核心思想，三个层次”。
4、一个核心思想，即：客户意识、满足需求、关注结果。
5、这个核心思想是要从“三个层次”来实现的，即老板、业务经理、员工，代表了三个不同的群体，他们的需求及关注的结果是不同的。
6、②业务经理关注的是自己部门的业绩指标是否能完成。
7、③员工主要关注的是自己的个人业绩指标及职业发展等。
8、①人力资源管理工作，应该要符合80/20原则的，即：80%的时间和精力，是在做事务性的工作；20%的时间和精力，是在做有价值的、创造性的工作。但现实中，由于事务性的工作太多，往往容易忽视20%的部分。
9、②如果将人力资源管理工作划分为战略层面和操作层面，则20%是体现在战略层面，人力资源管理工作的价值也是通过这部分来体现的。不过，80%部分是基础，如果没有了80%部分的操作层面，则战略层面也无法实现。20%的工作确定的是80%工作的方向，是对80%工作的指导。
10、③通过有效的HRM体系，可以提高80/20中80%部分的工作效率和质量，以便更有效地发挥20%的作用。将20%的时间和精力关注在“一个核心思想、三个层次”。
11、④如何建立有效的HRM体系，我个人的体会就是要在实际工作中不断固化，通过流程、制度、表格等，不断将HRM各个操作层面的工作固化下来。
12、⑤这个固化的过程，前提要搭建一个完整的HRM框架体系，其实就是包括常用的模块：招聘与甄选、培训与发展、职业规划、绩效管理、薪酬管理、员工关怀等，然后结合企业的实际工作情况的开展，有步骤地分别将各个模块的制度、流程、表格进行完善。这些固化的基础工作做得越完善，对HRM日常工作的支撑力量越强、越能提高工作效率和质量。
13、⑥有了这个强大的HRM执行体系，不仅能够提高日常工作效率和质量，还能够将更多的时间和精力投入到20%的工作中，从而更好的体现人力资源管理工作的价值。
1、不知道大家在日常招聘工作中有没有这样的感觉：每天的工作都很重复，主要就是找简历，打电话，约面试，谈offer……不管是难招的岗位，还是容易的岗位，应对的主要方式，就是重复上面的工作。那么，招聘HR的价值在哪里呢？因为上面的工作好像普通人也可以做，并不需要专业的HR。然而事实并不是如此，也就是HR的竞争力在哪里？
2、第一，专业的HR对于人才招聘的各种渠道和方式非常了解，能够熟练运用公司资源和外部的资源，制定出招聘解决方案，满足不同类型的招聘需求。比如对公司招聘的岗位是要去专场招聘会，还是引入外包通过猎头招聘还是员工内部推荐等渠道能够解决公司招聘需求。
3、第二，专业的HR可以帮助用人部门分析岗位需求和市场的情况，促使用人部门的录用决策是基于市场的实际情况，可以更好的协调好公司内部招聘人员录用。
4、第三，专业的HR对公司所在行业有全面的认识，知道同行业中有哪些方面的专业人才是分布在哪些竞争对手的公司，了解竞争对手公司的大致人才级别、薪资状况、各个竞争对手公司工作的优缺点，可以为公司留住人才和吸纳外部人才提供最专业的建议。
5、所以，一个优秀的HR并不是普通人可以替代的，是具有核心竞争力的。
HR最大的价值，协助企业完成通过人才实现的企业的运营目标。人手不够就去找人，招完培养，统一思想，用激励手段让大家发挥最大能量去工作。最终完成企业运营目标实现，员工个人价值体现。做好了谢谢，做不好就是救火队员，岗位价值就不好了
