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公司被并购,你跳槽吗? 2004年，世界经济中最轰动的并购事件，大概就数联想收购IBM的PC业务。之后传言纷纷：IBMPC业务部大量员工准备跳槽。与大并购之后大裁员这样的难题不同，被并购方员工大量离职造成人才流失成了硬币的反面。究竟员工心里打着怎样的算盘，HR又有何对策？
2005年1月美国宝洁公司（P&G）宣布，斥资约570亿美元收购吉列公司（Gillette）所有股份；
2005年1月美国强生（Johnson&Johnson）公司耗费239亿美元收购盖丹特公司；
2005年1月甲骨文公司（Oracle）以103亿美元将仁科公司（PeopleSoft）收入囊中；
2005年2月东京三菱金融集团宣布，将以换股的方式收购UFJ（日联银行），交易价值达3.99万亿日圆（合380亿美元）……
2004年底掀起的并购潮在2005年初达到顶峰。大趋势下，并购离我们不再遥远。并购会对个人的职业生涯产生怎样的影响？是原地待命应对还是另觅东家走人？中华英才网做了一个题为《如果您的公司出现了类似IBM被联想收购的事情，您将会怎么办》的调查，共有6516人参与
了调查。调查结果显示，大部分人不会选择跳槽。
48.2%的投票者选择踏踏实实继续干，只要薪酬不会随着收购被降低就行；另外35.4%觉得虽然有些郁闷，不过还是选择先看事态发展再做打算；选择马上寻找新东家，适时立刻跳槽的人占到了10.3%。调查还显示，有1.5%的人在遇到这种情况时茫然失措，无可奈何；0.3%表示不清楚；剩下的4.3%选择了其它。（如图一）外企职业Lydia的观点很有代表性。她认为公司被并购就是易主，等于是另一种形式的跳槽。如果待遇一样，工作内容也不产生大变化，在哪儿不是一样干？何必要跳槽？Lee选择先观望，看事态发展再做打算。“跳槽是有机会成本的，走未必就是上策。”一语道破天机。面对是否要跳槽，大多数人都会权衡成本、考虑风险。其实这与企业是否被并购无关，并购不过提供了一个契机。
在调查结果中，选择“马上寻找新东家，适时立刻跳槽”的人数随着工作年限的增长而急剧攀高（详见图二）。其中原因也显而易见：10年以上工作年限的人在公司一般都已身居要职，公司被收购，收购方一定会派自己的管理层。面临此窘境的赵先生说，“在公司干了10年，经历了公司的成长风风雨雨。这份感情不是轻易能割舍的，但是新的决策层也有他的考虑，‘一朝天子一朝臣’是有其历史根源的。勉强留下也许能保住一份工作，可是看不到希望和机会。我宁愿忍痛割爱，不愿陷入其中。”
宝洁收购吉列的570亿美元天价，使得这次并购将成为继摩根大通580亿美元收购美某银行以来美国最大的收购案。吉列旗下的吉列剃须刀、金霸王电池、欧乐－B牙刷等都将归入宝洁旗下。当记者致电上海吉利有限公司时，发现电话总机应答还是“上海吉列有限公司”，名称还没变化。
“目前谈对员工对并购的看法以及打算，为时过早。”C小姐如是说。她告诉记者，虽然宝洁和吉列的合并，今年1月28日已经宣布，但实际上还没进入并购。因为这次并购还必须得到交易监管部门批准，也就是还得走法律上的程序。整个法律通过过程起码要好几个月。在真正合并行动开始前，员工工作还是一切照旧。
对于员工是否会因为并购而跳槽，做人力资源的C小姐表示：现在判断还为时过早。工作照常进行着，“我们明天还有一个BusinessTrip，就是到香港开公司年会”，所以员工现在还不会做出跳槽与否的决定。尽管宝洁宣布2家公司合并后会裁员6000人，但怎么裁，裁什么部门，在哪些国家裁都还是秘密。被并购未必一定就是坏事，没准是好事。如果是那样，为什么还要跳槽？”
C小姐认为，公司被并购的经历也是锻炼人的大好机会。作为人力资源部的一员，她觉得HR在并购中能起到不少作用，所以她不会跳槽。
宝洁(中国)有限公司对外事务部高级经理张群翔在接受媒体采访时表示，这次收购暂时对中国市场不会造成影响。中国区的'重组要到今年秋天才能完成，现在说什么都为时过早。
Lucy在某知名银行已经工作了4年，而该银行目前刚刚宣布被并购。她告诉记者，银行方面会做些合并的工作，而且做得很好。但具体银行做了哪些工作她没有透露给记者。谈到公司被并购对员工的影响，Lucy说，“我们现在和以前没什么区别。”
她认为，公司被并购对员工肯定有影响，但员工未必直接能感受这些影响。因为日资企业向来很平稳。她周围的同事没有跳槽念头，她也一样。“像我这样层面的员工估计都没有跳槽的打算。”至于领导层，Lucy觉得她也不清楚，可能会有些人员变动。但这变动是主动还是被动就不好说了。
她的朋友在穗业银行工作，这家日资银行也是由3家银行合并而成的。当时，经历并购的朋友的体会还是“平稳”两个字。日企通常不会像欧美企业那样因为并购而大量裁员，所以自己跳槽的也比较少。
而收购方———东京三菱银行的Lily倒是告诉记者，银行为并购做了一些人员变动。一些部门的主管被抽调去负责并购的项目小组。而且三菱会给被并购方一直留到并购完成的员工多发3个月的奖金，以资鼓励。果然，做得很好。
David是一家小型IT公司的中层经理。公司因为业务发展不顺利陷入被吞并的窘境。被并购后，David所在的部门因为和收购方业务重合，将进行重组，他毫不犹豫地选择了跳槽。“一样的部门，一样的职位，但人家是强势，不走还等着被降级吗？”
欧波进入Adams后连续经历过2次被并购，先是被美国制药巨头辉瑞制药集团（Pfizer）收购，继而被著名的糖果饮料公司吉百利史威士公司（CadburySchweppes）并购。虽然被并购的一方，管理层很容易在并购后走人。但2次他都留了下来。留下来的原因很多，并购方的重视态度、好的政策、品牌的吸引力等等，更重要的是，他希望能留下来做点事。他也确实为并购的人力资源整合、文化整合做了很多事情。
“适应不了外企文化能不走吗？”
“不习惯老外那一套。”Z先生原本是天津一家民营企业的中层管理人员。当他们被德国的施奈德并购后，他没有面临被裁员或者降级降薪的尴尬处境。但是，最终他还是选择了离开。原因就是文化上的差异。施奈德的企业文化和管理方式与过去Z先生熟悉的那套民企方法有很大不同。无法适应外企文化的Z不愿意“自讨没趣”，主动离开。
企业为了扩大规模、降低成本等战略目的会选择并购，然而调查发现70%的并购都是失败的。要想达到并购的协同效应，人自然成为关键。所以人力资源的整合成为重点，其中“防止目标人才的流失”又是重中之重。世界著名人力资源顾问公司WatsonWyatt在调查“什么是并购整合关键因素”中，对190家公司高级管理人员进行了调查，这190家公司来自巴西、中国内地、中国香港、美国、新加坡、菲律宾和韩国，调查结果发现，76％的管理者认为留住关键人才是最重要的因素。在这方面，人力资源部能发挥非常大的作用。
对此，吉百利市场服务（上海）有限公司人力资源部经理欧波先生深有体会。根据已往2次的经验，他觉得特别需要注意一下几点：
1.要系统评估人员。并购与被并购双方的HR需要一起讨论双方人力资源的存量对比情况。确定重要岗位与重合的岗位。对所有员工进行全面评估，不仅仅是其上司。对重要岗位的员工可以引入第三方测评，综合多方评价，以防止错过具有潜力的关键员工。
2.裁员赔偿要人性化。作为HR，要为被分流淘汰的员工争取最大的利益，体现HR的人性化。千万不要在这时候为经济补偿斤斤计较。因为这关系到留在公司的员工对公司的看法。做得好，能稳定军心，赢得留下来的人的好感；做得不好，就会让留下来的人心寒。
3.与员工保持有效沟通。一旦并购发生，各种传言就会搅乱人心。面对员工的疑问，只有保持沟通，让他们对政策明了，才能减少员工的不安定感。多和员工面谈，了解他们的想法，传达公司上层的信息，也能降低员工对被并的抵触心理。良好的沟通才能保证未来文化、人员的融合。
有不少的hr在面试时是避免一开始就谈论薪资的，因为这时还没有对面试者有一个深入的了解，因此不会去说出具体的薪资，否则会破坏掉谈判的可能性。在谈话的过程中hr就会了解到对方，然后渐渐占到上风，然后根据应聘者的实际情况给出合适的薪资。
多数的hr在招聘面试时也不会去直接询问对于薪酬的待遇是多少，其实这样做已经给予应聘者开价的权利，这样对于企业是比较不利的。相反的，如果hr询问了面试者上一份工作的薪资之后，就会增加了应聘者的希望。
3、只透圳薪酬范围的下限及中间值
不少的企业在招聘时，只会透露相关职业的薪酬范围，这样的做法对于企业是不利的，应该保留有薪酬范围的上限，只告诉招聘者下限以及中间值，这样可以避免在一开始就将企业的底牌去亮出，从而影响到后期的薪酬商议。
