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精益生产方式是美国教授詹姆斯沃麦克与丹尼尔琼斯对日本丰田汽车在组织与管理客户关系、供应链、生产运作等方面的创新方式的归纳与总结。虽然精益生产方式的目的是消除浪费、降低成本，这个目的适用于各个企业，但是由于各个企业的特点与丰田汽车之间差异巨大，基于丰田汽车的归纳与总结也可能未必完全适用各个企业，因此，企业推行精细生产的难点在于企业高层如何准确掌握精益生产方式的背景与原理，结合企业的具体情况，灵活的、有针对性地推行。
众所周知，推行精益生产无异于企业的一场变革，涉及诸多方面、众多部门、复杂利益，在大家都适应现有生产模式的习惯的情况下，去改变方式，定会招来很多人的抵触情绪，会阻碍变革的顺利进行。这就需要高层的积极支持，对精益生产变革充满信心，深信不疑，对全员进行思想和行为上动员，以身作则，从自身做起，定会为精益生产的顺利推进助力。相反，如果高层本身对于精益生产只是停留在热门概念的层次“别人在搞，我们也搞下”，没有真正从企业实际、内心出发去思考，平时对于精益生产推进关注度不高，必然导致精益生产变革的失败。
中层在变革中起到承上启下的重要作用，在精益生产推进中，领会理解高层的想法和思路，形成精益生产规划，再形成具体的方案、办法等等；同时，对于基层员工，要将方案进一步细化，分解到具体的实施步骤，便于指导基层员工不打折扣的执行操作，完全落地；还要有具体的精益生产实施纪律要求，作为基层推进精益生产落地的保障。基层执行方案若不具体，很难落地，终将变成一纸空文，精益生产也将变成空中楼阁。
基层严格按照中层的执行、操作方案实施精益生产中各项工作转变，一步一个脚印落实好各项方案、操作措施，方能真正使方案落地、生根、发芽。
推行精益生产不是一蹴而就，一朝一夕之事，改善无止境，需要一个转变过程，即使是一个小的精益项目，也有长短之分，而且有的精益项目成果需要经过一段时间试运行，才能体现出成果，具有时间上滞后性，所以要给精益生产一个缓冲期，方能见到真果和价值，若过分急切，没有耐心，1-2个月没有看到结果和明显改变就急躁，甚至否定、犹豫、怀疑，这些都将成为顺利推进精益生产的绊脚石，公司高层、中层一定要沉下心来，认真、冷静对待精益生产这个大课题，才能不断将精益生产引向深入，最终实现企业的精益化、精细化管理。
1、一、实施精益生产的基本前提条件
2、如何才能发挥人的主观能动性才是核心中的核心，同时也是推进精益化的难点所在。首先管理层必须坚定且深入的由上至下的贯彻和推行实施精益化生产的思想，将其融入企业文化，多方面立体化的进行精益生产的宣传和发动，建立相应的激励政策和制度，使员工自发地积极地配合企业制定的路线方针，在思想上认识到精益生产的重要性和必要性、树立精益化管理理念后，精益生产才能很好地被付诸行动，这是实施精益生产的基本前提条件。
3、二、加强提升基层组织领导的能力
4、作为最基层组织的领导，在班组日常管理中班组长既是组织者又是参与者，既承担了承上启下的作用，同时也是本班组与其它部门之间的桥梁，要像粘合剂一样，将组员以及团队与团队之间，有机的结合起来，经由员工与事业伙伴的发展，为企业创造价值。打铁还须自身硬。班组长一直以来给人的印象首先是生产工作方面“单打独斗、稳、准、快、”管理方面野蛮粗暴，但当企业推行精益生产以后，这种领导风格就与之相抵触了，因为精益生产作为一种企业文化，一种精神，一种境界，是要深入人心的，是要融入灵魂的，是无法强加的，是团队协作才能够得以发展的，所以班组长要加强自身建设，在公司组织的培训中学习科学管理，在实际工作中实践科学管理，深入学习精益生产，吃透精益生产的内涵，只有学会了领悟了才能在工作中得心应手，才能教别人，才能以点带面的推行班组管理的精益化。
5、人作为主体存在于企业这个大环境中，这个环境既包括可见的部分，如车间，机器，工具等；也包括不可见的部分，国家的法律法规，公司的章程规定等。人的行为导致了环境的变化，相反的，环境的变化也会刺激人的行为的变化。人都会有情性，面对变化难免会有或多或少的抵触情绪，“做生不如做熟”的思想会一时扭转不过来，这时候我们就要改变环境来促进精益生产的推进。
6、在班组中推行精益生产的过程不是一蹴而就的，从员工思想转变到自主参与，再到改进，进而持续改进，这一个循序渐进的过程，会遇到抵触，会有消极对抗，会遇到问题，会有利益的损失，转变的过程总是伴随着痛苦，由于班组是企业中最底层的组织，所以日常生产中的工作也是细小的，琐碎的，在日常管理中也是需要集体的智慧，这就需要在工作中以人为本，尊重他人，信任他人，遇到问题要经常与班组内成员多商量，集思广益，开展头脑风暴活动，积极采纳员工的合理化建议并鼓励技术革新，在班组内建立民主监督机制，办法总比问题多，即便是工作中发生了问题或纰漏，也是要把精力放在分析和查找原因上，而不是在互相推委扯皮，互相抱怨。由于班组长在职位上略高于其他组员，但是在权限上并不具有实质奖励组员的权力，这也就决定了班组长在班组日常管理中还得是以沟通为主，敞开心扉，将心比心地与组员交流，用沟通化解内部矛盾，通过沟通了解彼此的需求，力所能及的帮助他人，解决组员的后顾之忧，组员也必将会全力配合工作，使推行精益生产进程加快。
7、对于团队协作也提供了前提条件，组员多掌握工作技能，也就可以多了解更多工作相关的内容，包括工作流程，产品标准，岗位职责等，也给员工提供了个人成长的空间和渠道，也给员工带来了更多的自信心和责任感，员工有了一定的自主性，就更能发挥其工作热情和创造性，为企业创造价值。
8、在班组的日常生产管理工作中，就要引进5S现场管理法，即是指整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHFTSUKE)。5S是现场管理的基础，是TPM(全员参与的生产保全)的前提，是TQM(全面品质管理)的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。5S现场管理法能够营造一种人人积极参与，事事遵守标准的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。在工作场所重新规划布局，按照日常工作的流程安排工位，减少避免不必要的浪费，同时重新整理工具陈列，按照工具外形制作模具并标识化，工具使用和点检清楚明了，不会因为寻找工具而浪费时间，也避免了丢失工具对飞机装配带来的影响。
9、工作现场合理有效的利用看板，实施看板管理，标明工作的内容，工作的进度，使得工作人员对于其要参与的工作清楚明了，使问题可视化，信息传递准确，避免待工的时间上的浪费。通过制度和环境的改变来转变员工的思想，从而达到与班组精益生产的推进步调一致。
10、综上所述，在生产班组推进和实施精益生产，最根本的就是要以人为本。人才是个企业生存和发展的基石，没有人一切都无从谈起。作为企业最基本的组织生产班组来说，推进和实施精益生产就是首先要把员工的思想转变过来，不能等，不能靠，要有危机意识。为了生存，为了发展，必须对工作进行改善，并且要持续改善，只有最求卓越，我们才有光辉灿烂的明天。
1、推行精益生产方式的难点在哪里？
2、1，高层领导真实的支持，不会为了短期利益，比如紧急出货而将推行精益的过程延缓甚至停止；同时也不会应为投入金钱和人力之后，没有立竿见影的效果而去怀疑精益的意义。
3、2，基层的支持，精益生产要让底层员工，尤其是领班层的员工切实感受到利益，比如同样的时间内，产量上升奖金增加，或者完成特定精益活动之后，有短期的奖励从而积极性增加。车间员工是很实在的，推行精益生产如果不能让他们切实感受到收入的增加，或者工作量的下降，他们会有很大的惰性。
