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6S管理是5S的升级，6S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY），6S和5S管理一样兴起于日本企业
1、整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
2、整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
3、清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。
4、清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。
5、素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养良好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
6、安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防患于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下
一、企业转型和发展需要有效的管理工具
华润集团在建国后的前30多年历史中，长期在原经贸部的领导下，执行中央的对外贸易政策，在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司。
改革开放以后，国有外贸企业逐渐从行政导向转为市场导向，华润集团遇到了大多数外贸企业面临的同样难题：市场开放导致同业竞争加剧；中港两地贸易中，加工贸易迅速取代一般贸易，导致华润传统贸易地位动摇；贸易代理范围萎缩，货源及定单大量流失。
华润在整个90年代贸易经营额一直处于下降趋势，来自主营业务——贸易的利润贡献逐年减少，经营风险越来越大。
华润集团必须适应市场经济，迅速提高在市场竞争环境中的经营管理水平，才能继续发展壮大。1999年华润集团6S管理体系应运而生，并在2000年正式使用。5年来，华润的6S管理体系经历了战略化和信息化等创新和改造，逐步提升为包含战略、财务、人力资源等内容的综合管理工具。
1999年设计完成的6S管理体系，是为了克服华润由贸易为主向多元化发展过程中引发的众多问题而建立的。当时的华润集团层次结构庞杂、财务管理分散、投资担保决策权失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定。
例如：很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。针对这些问题的6S管理体系，以强化管理为基本出发点。具体来说，当时的6S管理体系由6部分组成：
1、利润中心编码体系。将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，逐一编制号码，使管理排列清晰，便于分类统计。
2、利润中心管理报告体系。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按集团财务部统一制定的格式和内容编制管理会计报表。
每个利润中心经营业绩结果汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括，难以发现具体细致问题的管理难点。
3、利润中心预算体系。在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营目标上。预算经过由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
4、利润中心评价体系。针对利润中心所处的不同行业，实行不同的业务评价方法。围绕获利能力、过程及综合能力等方面的指标进行评价，加强管理。
5、利润中心审计体系。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。
6、利润中心经理人考核体系。利润中心经理人考核体系主要以财务业绩评价为中心，并且在管理素质、职业操守等方面对经理人进行评价，评价利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。
6S体系在2000年1月开始运行，发挥了以下作用：
第一，有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，通过编码体系防止了大型国有企业庞杂无序的扩张。编码实施后，利润点得以被清晰识别，集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元。
例如华润水泥；有些业务单元有市场前景、经营基础好，就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，进入一级利润中心序列重点发展，
例如华润电力、华润酒精、华润超市；有的不符合主业发展、亏损严重且我方控股意义不大的业务，被列入特殊资产序列，由特殊资产管理部进行清理。
第二，有效制止了整个集团投资失控的现象。根据管理报告制度和预算控制制度，各下级单位只有投资建议权，投资决策权掌握在集团手中。
集团根据战略发展和资产优化的要求，决定资金投放重点。而利润中心则被引导将精力关注于如何在主营行业中做强做大，从而提高了整个集团的投资回报率。
第三，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞。通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。
由于财务状况信息电子系统化、透明化，加上内部严格的审计(定期审计、离任审计)，有效地防止了内部贪污和资金漏洞的产生。
第四，逐步形成了以资本市场业绩评估标准为导向的新的财务业绩评价考核标准。这一评价体系借鉴了香港上市公司通用的方法，改变了过去以领导人主观判断为主的经理人考核办法，减少了随意性，保证了业绩评价的客观公正，促进了华润以业绩为导向的企业文化的形成。
第五，解决了多元化控股公司管理架构下业务如何实现专业化发展的问题。通过6S管理体系，理顺了华润的各项业务，在清晰业务的基础上促进了各项业务的专业化发展，并逐渐使部分业务产生协同效应，开始形成新的生意模型。
华润集团6S管理体系已经实践证明是非常有力的管理工具，为华润管理的逐步发展奠定了基础。
参考资料来源：百度百科—6S管理
中国经济网—华润(集团)有限公司坚持6S管理体系
在6S管理的实施工具中有一项叫做红牌作战，红牌是对现场的问题进行改善，整顿然后彻底解决，红牌的实施有哪些注意事项呢？
使必需和非必需品都一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识。红牌上有改进的期限，一看就一目了然，引起责任部门的注意，及时清除非必需品。
适用于6S活动的岗位、工程、部门在管理过程中存在或潜在的不需要管理物品的变更处理措施。
指的是在工厂内，找到问题点，针对问题点悬挂红牌，让大家都明白问题所在，并积极地去改善，从而达到整理、整顿、清扫的目的。
指在6S红牌作战过程中，物品在生产过程中无使用价值由总务科直接进行处理的物品。
指在6S红牌作战过程中，物品因生产技术改造等原因不能再继续使用，由生产管理科进行处理的物品。
指在6S红牌作战过程中，物品有使用价值和利用价值，由生产管理科或品质管理科进行确认后入库管理。
1)工作现场存放和工作无关的物品。
2)工作现场过期的标示、标识、标语、看板、通知、公告等。
3)工作现场存放的损坏或过期的物品。
5)工作现场存放不使用但认为有用的物品。
6)工作现场存放使用但过量的物品。
7)工作现场存放规格或状态混杂的物品。
8)工作现场存放来历不明的物品。
1)红牌作战由改善组成员针对现场有问题的物品进行张贴。事先对参与作战的管理人员进行培训教育，清楚什么是应该张贴的对象。
2）红牌作战使用项目组专用的红牌、张贴时准备作战使用的胶带、记号笔、红牌记录卡、相机或摄像机。
3）项目组所用成员及红牌作战工程管理人员，共同到各区域找问题、贴红牌，每张发行的红牌都要按单位或区域进行记录，红牌填写由项目组负责登记物品所属部门、工程、数量、金额、管理号、原因及处理期限，责任部门负责填写处理时间、改善对策并及时反馈给项目组。
4）实行红牌作战采用少数服从多数的原则，决定对某事物是否挂红牌。
5）记录卡按部门整理，发放。每次红牌发行数量、按期整改结果等作统计、公布，并可考虑在宣传栏进行指摘。
6）项目组按计划时间检查整改结果。
7）要求整改时间一般可分为：立刻、3天、1周等3种情况，周期需要延长的由责任部门提出申请，项目组审核，主管领导批准后执行。
8）对于故意损坏、丢失红牌及未及时予以整改者，给予绩效考核和曝光。
9）红牌作战所有物品按照计划时间移动到红牌作战专案区，进行集中管理和处理。
6）红牌作战专案区物品变更处理流程
1）红牌作战专案区物品由改善组统一管理，汇总List后，分类别进行专案处理。
2.1废弃物处理：改善组整理废弃物List，改善组Leader审核，主管副总审批后，移交总务科废弃处理，废弃物资变卖资金纳入公司财务科管理。
2.2变卖物处理：改善组整理变卖物List，改善组Leader审核，生产管理科、品质管理科合议，主管副总审批后，移交生产管理科变卖处理，废弃物资变卖资金纳入公司财务科管理。
2.3退库物处理：改善组整理变卖物List，改善组Leader审核，生产管理科合议，主管副总审批后，移交生产管理科进行入库再利用管理。
6S咨询顾问寄语：红牌要挂在引人注目的地方，不要让现场的人员自己贴，要理直气壮地贴红牌，不要顾及到面子。红牌就是命令，不容置疑。挂红牌一定要集中，时间的跨度不可过长，也不要让大家感觉到，挂红牌而感到厌烦。
6S管理是一种管理模式，是5S的升级，6S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY），6S和5S管理一样兴起于日本企业。
1、整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
2、整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
3、清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。
4、清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。
5、素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养良好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
6、安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防患于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。
（1）提升企业形象：整齐清洁的工作环境，能够吸引客户，并且增强自信心；
（2）减少浪费：由于场地杂物乱放，致使其他东西无处堆放，这是一种空间的浪费。
（3）提高效率：拥有一个良好的工作环境，可以使个人心情愉悦；东西摆放有序，能够提高工作效率，减少搬运作业。
（4）质量保证：一旦员工养成了做事认真严谨的习惯，他们生产的产品返修率会大大降低，提高产品品质。
